Kostenmanagement betekent ‘het beheer van de kosten’. In de praktijk mag je dat vertalen naar ‘het onder controle houden van de kosten, efficiënt en dankzij een adequate rapportering’. En kostenmanagement kan veel vormen aannemen.
Kostenmanagement draait meestal om uitgewerkte analyses, maar ook door het installeren van een ideeënbus ben je eigenlijk al bezig met kostenmanagement. Niettegenstaande dat blijven de cijfers belangrijk: ze laten zien waar het meeste potentieel aanwezig is, waar de realiteit van de verwachtingen afwijkt en hoe verbeterprocessen geëvalueerd kunnen worden.
Voor sommigen staat ‘kostenmanagement’ gelijk aan ‘het minimaliseren van kosten’ en dat streven naar efficiëntie heeft effectief ook dikwijls een continue kostenbesparingen tot gevolg. Toch blijft het belangrijk dat goed kostenmanagement niet leidt tot een te sterk doorgeduwde kostenreductie. Hou daarom voor ogen dat goed kostenmanagement …
- een bedrijfsbrede scope heeft. Kostenbesparingen in afdeling A mogen niet leiden tot een hogere meerkost in afdeling B.
- ten dienste staat van de algemene en langetermijndoelstellingen van het bedrijf.
Kostenreductie die té ver gaat, doet de klantentevredenheid dalen en laat klanten afhaken. Die tendens betekent de doodsteek voor elk bedrijf – hoe kostenefficiënt ook. Als CFO of controller heb je bovendien meer dan ooit een klantgerichte focus nodig en jouw klanten zijn de managers van het bedrijf. Zij willen weten waar het goed loopt, en waar minder.
Hoe komt het dat de kosten sneller stijgen dan de omzet?
Een vaak gestelde vraag door die managers is de volgende: hoe komt het dat de kosten sneller stijgen dan de omzet? Wil je daar een deskundig of gefundeerd antwoord op formuleren, dan is een goed kostenmanagementsysteem noodzakelijk. Enkel daarmee krijg je zicht op een aantal cruciale bijvragen.
- Zijn het algemene kosten die stijgen?
- Gaat het om specifieke kosten?
- Zijn die kosten verbonden met één of meerdere activiteiten?
Specifieke kosten toewijzen: twee voorbeelden
Een goed kostenmanagementsysteem laat toe om kosten maximaal specifiek toe te wijzen, én deze toewijzing consequent mee te nemen in de diverse rapporteringen.
In onderstaande voorbeelden gaat het om kosten die bij de medewerkers op afdelingsniveau wel gekend zijn, maar die kennis blijft daar hangen en vindt dus de weg niet naar de relevante financiële rapporteringen.
Voorbeeld 1: opsplitsing personeelskosten en werkingskosten
Dikwijls worden personeelskosten op kostenplaats afdeling geboekt. Op zich een goed begin, maar hoe gaat het verder? Voor welke klanten, orders, marktsegmenten … hebben die medewerkers gewerkt? Wellicht zijn er klanten(profielen) die méér inspanningen vragen dan andere? Een klant die vijf keer per week beleverd wordt, zal voor dezelfde omzet meer kosten dan een klant die zijn of haar bestellingen bundelt. Blijkt dat voldoende uit de kostenmanagementrapportering?
Voorbeeld 2: specifieke kortingdeals met klanten
Vooral grote klanten en aankoopcentrales zijn vaak inventief bij het bedenken van kortingen op de omzet die ze bij je afnemen. Zo kan het dat er overeengekomen wordt dat ze recht hebben op een marketing- of promotiebijdrage, waarna die kosten aan jou gefactureerd worden. De kost staat dus langs aankoopzijde (geboekte aankoopfacturen) maar moet wel aan de klant toegewezen worden. Enkel zo leidt het rapporteren op de klant tot een correcte evaluatie, op basis van een volledig beeld.
Efficiëntie troef
Een goed kostenmanagementsysteem respecteert de eigen principes: het levert meer inzichten op dan dat er tijd en geld in gestoken wordt om tot die inzichten te komen.
Zo kan er gestreefd worden naar een kostenmanagementsysteem waarbij de controller nog 20% tijd spendeert aan de technische kant ervan (verzamelen van data, setup en onderhoud, checks, opmaken van visualisaties …) en 80% van de tijd gebruikt wordt voor de analyses zelf, samen met de diverse managers. Flexibiliteit voor het aanpassen van de setup bij wijzigende omstandigheden is hierbij onontbeerlijk (nieuwe processen, nieuwe afdeling, nieuwe kosten …).
Kostenmanagement is werk door en voor mensen
Met ‘door mensen’ bedoelen we dat de input zoveel mogelijk vanop de werkvloer moet komen.
Bijvoorbeeld: het inschatten van de tijd die nodig is om een bepaalde activiteit uit te voeren voor een bepaalde kostendrager. Binnen het concept van Time Driven Activity Based Costing gebeurt dit door een formule op te stellen die de tijdsduur inschat en daarmee ook de kost. Die – op zich prima – methodiek draagt het gevaar in zich dat een tijdsbestedingsformule één keer wordt bepaald, en daarna zonder crosscheck met de werkelijke tijdsbesteding losgelaten wordt. Zonder feedback of ingebouwde controle is dat risicovol voor de representativiteit van je model: na verloop van tijd zijn de veronderstellingen in het model achterhaald maar niemand weet het. Een systeem dat losstaat van de werkelijkheid is het laatste wat je wil. Continue feedback is bovendien een uitstekend middel om bewustmaking en betrokkenheid bij kostenmanagement te behouden, op elk niveau.
Met ‘voor mensen’ bedoelen we dat de resultaten van de analyse begrijpelijk moeten zijn. Enkel dan leiden ze tot inzicht en een kans op concreet ingrijpen.
In de eerste plaats door niet volgens de klassieke boekhoudkundige rekeningen te rapporteren maar herkenbare bedrijfsprocessen te gebruiken. Ten tweede is ook de rapporteringstool zelf belangrijk. Is die gebruiksvriendelijk en performant? Kan men de resultaten zowel grafisch als in tabellen weergeven? Is er soepelheid om resultaten zowel per klant als per leverancier te zien? Kan je vlot zien hoe een sector scoort ten opzichte van het geheel? Volgens standaardkost of volgens werkelijke kost?
Conclusie: goed kostenmanagement is een uitdaging
De conclusie is dat (goed) kostenmanagement een stevige uitdaging vormt. Los van inhoudelijke specificaties en functionaliteiten zoals directe en indirecte kosten, vaste en variabele kosten, standaardkosten, capaciteiten, flexibel budget, target costing … Laat je evenwel niet ontmoedigen.
Kostenmanagement kan best eerst ‘high level’ ingevoerd worden, waarbij de initiële rapporteringen die vragen opwerpen die op hun beurt tot de verfijningen leiden die nodig zijn. Zo krijgt men via de ‘rapportering/vraagstelling’-cyclus meer inzicht in de eigen bedrijfsprocessen. Het staat vast dat een onderneming dynamischer wordt door gerichte en begrijpelijke cijferrapporteringen. Rapporteer ‘personeelskosten’ dus vanaf vandaag niet meer als een black box, maar gebruik een rapportering die aanzet tot actie!
